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超越性思维:应如何做好企业管理
时间:2018-3-7    来源:微笑书写青春头条号

首先我们要谈的,是企业管理。


在公司人数达到 20-25 人之前,是没有必要进行所谓的企业管理的。公司的结构很简单,就是所有人都向创始人汇报工作。在创业初期,为了达到高效率,这么做完全没有问题。


但是随着人数的上升,缺乏组织结构的劣势会突然被放大。你要随时注意这个临界点的到来,即时引入一个简单而有效的管理方式,即给每个员工指定一个上级汇报工作,每个管理人员也清楚知道自己负责哪些人的工作。简单、明了是这个管理方式的重点。


不要觉得“无组织管理”听起来很酷,就心血来潮地要革新企业管理理论;也不要把这件事情想得太复杂。把时间和心思多花在产品的创新上,企业管理方式简简单单就好。


这个时期其实是创始人工作目标开始改变。在公司产品推出市场之前,“打造一款优秀的产品”是唯一目标;公司上轨道之后,这个目标要变成“建立一个优秀的公司”,这个目标会跟着你一直走下去。这可能是创始人在创业过程中要经历的最大的一次心态转换。许多人会在这场转换中犯错。常见的例子有:


(一)不敢聘用高级管理人员。


公司的管理模式在逐渐成型,这时一个有着丰富的经营公司经验的管理人员是非常有价值的。


(二)逞强开启英雄模式。


公司在不断成长,所以需要不断补充新人员分担工作量。根据公司的成长速度预估好招人时间,不要一味往自己和原有团队成员的肩膀上增加负担。


(三)不懂分派任务的正确方法。


“帮我研究下这方面的内容,汇总出数据和各个实施方案的利弊,我来判断采取哪一种方案,你再去执行”,没有管理经验的新人很可能会对下属说出上面这样的话。这会让下属觉得很不受尊重。正确的做法应该是,“这件事情在处理上我觉得有几个要注意的点,我是这样这样觉得的,不过具体怎么做,你去研究一下,完全由你做决定。让我知道你的最后决定就好了。你办事我放心。”


(四)对手下人员工作情况不够了解。


建议大家趁早建立起一套追踪员工工作情况的方法,主要要了解大家目前正在做什么,身为管理者你需要跟进什么。


(五)没有把公司的价值观、目标等形成文字写下来。


在之前的课程中讲过,让公司上下都对公司的价值观和基本的规章制度烂熟于心对形成公司文化而言非常重要。如果不把这些东西正式地形成文字写下来,随着公司的扩张,新员工了解这些价值观的途径只剩下从老员工口中道听途说,这样是很容易变形的。可一旦他们形成了文字,那种正式感会让新员工自然而然地遵循规则。


接下来要谈的,是 HR 问题。


有些创始人抗拒 HR,是因为他们没有看到过一个好的 HR 能给公司效率带来的提高。HR 的存在主要有以下功能:


(一)给员工反馈。


让员工知道自己这段时间的表现到底怎么样。这个反馈的渠道同样应该是简单明了的,因为人们需要即时得到自己工作状况的反馈。与此相联系的是,如果员工表现不好到要被辞退,他应该通过这个渠道了解到;如果他表现优异,那就需要得到奖励。


(二)让公司的晋升和奖惩机制更加公平。


(三)分配股权。


员工手中的股权会随着公司的成长被不断稀释,创始人应该每年再拿出 3%-5% 的股权分配给员工。在这一点上,投资人常表现得非常小气,但创始人们应该要认识到员工对于公司的重要性。YC 的顶级创业公司,无一不是分配给员工大量股权的。你可以把股权分摊成 6 年授予,或者采取金字塔结构,即获得的股权逐年递增等等分配方式。这不仅是创始人重视员工的表现,更能够降低员工在获得所有股权后就离开的意愿。


(四)公司人数再继续上升至 50 人以上,HR 又会有一系列新的任务需要关注,例如防性骚扰培训、多元化训练等等。


这里想强调一下员工的多元化。有一些创始人跟我提起,他们很后悔没有在招人的时候有意去寻找来自不同背景的人。他们认为,一个多元化的团队能够帮助他们在后期更加快速地扩张。


(五)安排员工休假。


公司扩张后,节奏不会再像初创时那么紧张,要注意保持员工的工作强度松弛有度。


(六)另外还有老员工的待遇问题。


早期加入公司的老员工,或许个人能力很强,也见证了公司的成长,对上下事务了如指掌,但是他们不一定是合适的团队领导人才。创始人应该额外重视这帮人在公司的晋升道路。


再接下来,是工作效率问题。


小团队的工作效率通常是比较高的,但是人员增加导致的沟通成本上升,会使公司逐渐滑向低效。解决这个问题还是我们常说的那个方法——让每个人对公司的目标和理念稔熟于心,保持在同一个前进方向。我问过许多创始人“如果我现在去你公司,随便挑选十个人,问他们公司排名前三重要的目标是什么,他们会给我同样的回答吗?”创始人自信满满认为没问题,可实际上连两个人给我同样的回答都做不到。所以这件事情比你想像的要难以达成,你需要不厌其烦地重复它。


要注重结果而不是过程。这个度其实很难把握,过程有时也要重视,但大部分时候还是要结果导向,保持工作的节奏和产出。要定期召集创始人直属的管理团队,举行公司会议,至少每月一次。每三个月就要规划下一个季度、甚至下一年的计划。这里有一个建议是,可以专门抽出一天时间,把员工们带离工作环境,到一个新环境中去,再回头来看这些大方向上的问题。“我们究竟要成为一家怎样的公司?”,“目前要做的最重要的事情是什么?”,“有什么应该做的事情我们目前尚未着手?”,诸如此类。


我们之所以在这里讲工作效率,本质上是希望公司的创新能力能源源不断。创始人能创造出优秀的第一代产品,第二代产品,但等到第十代呢?我个人认为创办企业最困难的一点,就是保持创新能力,给公司注入创造力的基因。想做到像苹果那样,连续三、四十年不断缔造出优秀的产品,是一个需要创业者好好思考的问题。