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从核电企业全球化看8项关键能力
时间:2017-9-11    来源:最佳管理智囊

近年来,中国核电企业一直积极寻求参与全球核电工程。然而,在中国建造核电站与在英国或欧洲其他地方完全不同,包括整体监管、经济和环境格局。因此,中国核电企业要在发达市场获得成功,所需打造的能力要求与它们在本土的发展明显不同,并且这些能力需要在全球范围内适用。

  能力一:治理和控制

  中国的治理和控制明显不同于西方。基于很多原因,分散化的责任、较低的控制阈值和一致性导向决策是中国的惯例。这些治理手段在中国似乎很有效,但在发达市场可能会减缓项目的进展。中国式治理的另一个特点是通常在预算审批和支出层面同时执行控制。这意味着即使把规模较大的详细项目预算经过比较长的流程得到批准,但每个单独运营决策往往也需要经过类似的详细审批。

  中国核电企业解决这些潜在烦恼的最简单的方法就是接受RACI概念(谁负责、谁批准、咨询谁、告知谁)矩阵,设定合理的审批阈值并授权管理人员做出有效并及时的决策。

  能力二:项目组合管理

  中国核电企业需要开发超越单个项目以及项目集(基地)层面的能力,专注于国际化的完全的新建核电资产组合管理,而不仅仅在亚洲或中国新建核电资产组合。这意味着这些公司需将他们的思维从针对单一发电站和现场项目经理的独特项目管理流程转变为旨在真正适应群堆的项目管理流程,与反应堆类型、电厂规模或国家位置不再有关。

  这些企业很可能将创建“群堆中最佳”模式,通过结合各个发电站的广泛知识推动工程、建设、质量保证、采购、调试启动以及项目管理的绩效标准。这种“群堆中最佳”模式将为项目交付的持续卓越奠定基础,并最终建立一个用于如何优化项目执行的整合投资组合和模型。

  能力三:项目集管理

  西方建安企业对于项目超支和延期有很多相关的经验。在中国,国有建安企业对其主要供应商和资源具有较高程度的掌控权。这些中资国有企业的商业目的和西方传统企业相比起来,有时并不完全相同。通常国内所有供应企业往往是同一国有企业内部架构的一部分,从而使得寻求政治途径以及解决商业方案都在同一层面上完成。这些目的在中国市场上看起来寻常,但是在有着相对独立和以商业为目的股东的发达市场上将会受到极大的挑战,同时这也产生了项目的风险。

  在更加规范和商业化导向的市场,项目管理需要更大的计划透明度、集成综合性和灵活性。然而,尽管这些大型中国企业拥有所有合适的软件来支持设计、计划、采购及建安过程,但他们通常在集成综合性方面远远不及西方国家。在他们对促进真正综合项目管理的集成解决方案进行投资之前,这将始终阻碍项目发展。

  能力四:采购

  和西方国家相比,中国式的采购特性还是有很大的不同的——其中最重要的一点是:总有很多竞争对手愿意以更少的价格提供更多的产品。但是,这也造成了中国企业在采购上缺乏辨别力,对于大多数国有企业来说,低价几乎成为所有采购活动公认标准。

  中国需要花费更多的精力去理解“质量成本”及其背后的分析,从而深层次懂得“成本”和“价值”之间的区别。这将会帮助他们去实现真正价值、成本和效益统一的商业案例并作出明智的决定。

  能力五:本土化

  中国核电企业在全球范围内开展工作需要,为项目的开发和执行开发一个国家区分模型。许多全球核电开发商会觉得其新项目与其最近一个刚刚完成的项目类似,只是对其传统电厂工程项目的延伸。实际上,这些企业需要重新考虑他们的方法,着重思考如何在定制的本地交付模式中交付一个传统电厂。

  中国核电企业需要开发一个融合总部、分布式和本土资源——包括业主、开发商、承包商和其他专业方在内的综合区域模式。这种综合交付模式无论涉及到哪些组织实体,都将鼓励专业技术、生产能力和技术资源的融合。成功融合“本土化内容”的企业将会发现可以有效地管理和控制项目经济来提高项目效益。

能力六:成本核算和管理

  伴随项目管理和采购,真正的“成本管理”在中国刚刚起步。在中国,由于成本较低或根本不重要,决策的成本影响被认为不具有高度相关性或甚至完全不相关。随着中国参与到更复杂的全球资金投资项目,银行和监管部门需要了解相关知识以及项目成本的透明度。股东和其他利益相关者则希望了解项目收入确认、投资成本和回报。这将要求中国的项目经理和财务总监了解更多关于在国外较通用且更具见解的管理会计技术。

  能力七:创建标准和法规遵从性

  一直以来,中国在发展其国内核电项目的过程中取得成功有很多原因,其中很明显的一个原因是,擅长在有较少监管和对不遵守标准仅有有限反馈的市场中寻求发展。而在西方许多市场都面临着遵守法规和标准的重负(美国和欧盟)。然而,这些大多数法规都有历史依据,并且公众意识较高。中国监管机构缺少可以依赖的历史依据,而公众直到最近才意识到其面临的挑战并开始对此表示关注。

  中国国内监管制度允许国有企业得以顺利通过许可、审计和监管机构的批准,因此项目延期的风险较小。在更规范的市场,这些过程并不那么顺利。甚至例如Areva这样经验丰富的公司在其本国和邻近市场的项目发展过程中引入新设计原则也遇到了种种困难。

  中国核电企业最好在项目发展中不要抄近路,而要尽可能多的听取专业建议确保遵守当地标准和法规。随着时间的推移,他们将了解如何应对当前在劳动力、工业卫生、核安全、环境控制、政府合同、地方管辖报告和许多其他方面存在的众多标准。

  能力八:建立伙伴关系

  许多西方企业与国内企业建立重要和成功的合作伙伴关系,以加快进入中国的步伐。中国企业也应寻求当地的合作伙伴,从而改善其对国外市场的了解并加快进入。如果合作伙伴选择正确,中国核电企业很可能会找到更多有价值的长期合作伙伴和支持其全球增长计划的潜在收购机会。

  当然,中国企业已经有了合作伙伴。他们多年来一直与Areva、EDF和Westinghouse等企业进行合作。不过,他们可能会在更多有针对性的领域找到互惠伙伴关系,包括EPC承包商、法规遵从性、公共关系和当地建筑公司在内的合作伙伴可以为企业项目带来效益。